Unser Vergütungsmodell ist nicht mehr konkurrenzfähig

Was das Haus zahlt, ist bekannt. Was die drei Betriebe im selben Tal bieten — Grundgehalt, Unterkunft, Prämien, freie Tage — weiß niemand. Also wird nach Gefühl nachgebessert, wenn jemand absagt.

Einmal im Jahr den lokalen Markt für die eigenen Schlüsselpositionen erheben: über Bewerbergespräche, Austrittsgespräche, Kollegen im Ort. Kein Gutachten, eine Tabelle — aber gepflegt.

Jedes Gehalt ist das Ergebnis einer Verhandlung zu einem bestimmten Zeitpunkt. Wer gut verhandelt hat, verdient mehr als wer länger da ist. Sobald das im Team bekannt wird, ist es teurer als jede Struktur.

Wenige Stufen je Funktion, mit klaren Kriterien für den Aufstieg: Erfahrung, Verantwortung, Saisontreue. Das macht Gehälter erklärbar — nach innen und im Bewerbungsgespräch.

Personalzimmer, drei Mahlzeiten, Skipass, Nutzung des Spa — alles selbstverständlich, nichts beziffert. Der Bewerber vergleicht Bruttogehälter, und das Haus verliert einen Vergleich, den es eigentlich gewinnt.

Das Gesamtpaket als Zahl: Gehalt plus Sachleistungen plus Prämien, je Position, auf einer Seite. Wer das im Gespräch zeigen kann, verhandelt anders.

Das Gespräch dreht sich um das Gehalt, weil sonst nichts auf dem Tisch liegt. Arbeitszeiten, Freizeit, Weiterbildung, ein festes Team — das Haus hat davon vieles, erwähnt es aber nicht.

Das Angebot als Ganzes positionieren: was das Haus als Arbeitgeber ausmacht, konkret und ehrlich. Wer nur über Geld redet, verliert gegen den, der mehr Geld hat.