Unsere Prognosen treffen die tatsächliche Auslastung nicht

Es gibt keine gepflegte Forecast-Routine — die Zahlen leben in einer Excel vom Februar oder im Kopf der Chefin. Das PMS hätte die Daten, aber niemand holt sie systematisch raus.

Eine schlanke Forecast-Routine aufsetzen: wöchentlich, rollierend, aus den PMS-Daten. Ob dafür ein eigenes Planungstool nötig ist oder das PMS reicht, zeigt sich erst, wenn die Routine steht.

Gemessen wird die Auslastung, die schon da ist — nicht Pickup, Buchungstempo und Vorlaufzeiten, die sagen, was kommt. Die Prognose beschreibt die Vergangenheit, nicht die Zukunft.

Von Bestandszahlen auf Bewegungszahlen umstellen: Wie buchen die nächsten 8–12 Wochen im Vergleich zum Vorjahr gleicher Zeitpunkt? Daraus entsteht eine Prognose, auf die Personal und Einkauf sich verlassen können.

Die Preise stehen seit Saisonbeginn fest. Wenn die Nachfrage vom Plan abweicht, gibt es kein Instrument, gegenzusteuern — die Prognose kann nur zusehen.

Die Ratenstruktur überdenken: wenige, klar gestaffelte Preisebenen, die sich an der Buchungslage bewegen. Pricing wird damit vom Jahresbeschluss zum Steuerungsinstrument — und die Prognose zur Grundlage von Entscheidungen.

Die Prognose scheitert immer an denselben Stellen — Zwischensaison, bestimmte Wochentage, bestimmte Zielgruppen. Das ist kein Rechenfehler: Das Angebot spricht die Gäste von gestern an.

Die Lücken im Kalender als Produktfrage behandeln: Pakete für die Zielgruppen, die in der Zwischensaison reisen können, neue Segmente gezielt ansprechen, die Jahresdestination mitdenken statt nur die Spitzen zu verwalten.